小細(xì)節(jié)整垮大收購
發(fā)布日期:2013-08-24
作者:弗里克·韋穆倫 阿什拉夫·祖阿曼
2005年9月,一家美國醫(yī)療保健公司阿爾法保健公司收購了英國的法瑪?shù)倌饭?。法瑪?shù)倌饭臼且粋€理想的標(biāo)的。這家公司規(guī)模相對較小,員工僅有幾百人,出價也可以接受。最重要的是在過去一百多年里,它已經(jīng)建立了極具實力的產(chǎn)品組合,財務(wù)狀況健康。此外,它是一家私有公司,所以只要價格合適,收購方可以快速而輕易地收購它全部的股份。阿爾法保健公司希望借收購法瑪?shù)倌饭局e,打入英國市場。公司管理層自豪地對外宣布了這一交易,稱它是公司海外擴(kuò)張的戰(zhàn)略組成部分。
然而,這一交易讓法瑪?shù)倌饭镜膯T工們大吃一驚。盡管行業(yè)并購的壓力已經(jīng)讓他們透不過氣,這一突如其來的消息還是如晴天霹靂一樣,讓他們手足無措。原本法瑪?shù)倌肥且患业湫偷挠?,現(xiàn)在突然成為一家美國跨國公司的一部分,他們感覺十分怪異。
他們注意到另外一個奇怪的細(xì)節(jié):官方在宣布并購消息時,使用了法瑪?shù)倌房偨?jīng)理跟阿爾法保健公司CEO握手的一張照片,在照片中,阿爾法保健公司CEO居然沒有系領(lǐng)帶。更令人百思不得其解的是,他們自己的總經(jīng)理也沒有系領(lǐng)帶,這顯然有悖于他們傳統(tǒng)的行為方式。
兩周后,阿爾法保健公司CEO給法瑪?shù)倌穯T工發(fā)了一個內(nèi)部通知。他解釋了這一交易的緣由,并且表示他將尊重法瑪?shù)倌返某删秃蜌v史。他還說,以后員工無需再系領(lǐng)帶上班,這是阿爾法保健公司“友好”和“親和”的企業(yè)文化。阿爾法保健公司在所有的收購中一直沿用此招。為了避免文化沖擊和整合困難,它需要共建一種共同的企業(yè)文化,摘掉領(lǐng)帶似乎是一個不錯的開始。
對于法瑪?shù)倌返膯T工來說,不系領(lǐng)帶上班讓他們非常不自在,但是絕大多數(shù)人都努力去遵守這一新規(guī),只有少數(shù)人拒絕遵守,他們固執(zhí)地系著領(lǐng)帶上班。這種少數(shù)人的行為,代表了一種更為廣泛的情緒。一名員工(他摘掉了領(lǐng)帶)說,“對我們而言,系領(lǐng)帶意味著職業(yè)化。我們是在工作,不是在玩。領(lǐng)帶幫助我們很多人區(qū)分開工作和生活?!笨偨?jīng)理對那些打領(lǐng)帶的人皺著眉頭,但是他們依然固執(zhí)地堅持。
阿爾法保健公司后來又做了一些簡單的改動(比如將法瑪?shù)倌忿k公室墻的顏色從傳統(tǒng)的藍(lán)色變成紅色)。對此,一些法瑪?shù)倌返膯T工做出了反應(yīng),他們重新系上了領(lǐng)帶。在接下來的幾周里,系領(lǐng)帶員工的群體不斷地壯大。
很快,系領(lǐng)帶的員工開始集中坐在公司餐廳的一側(cè),而不系領(lǐng)帶的員工坐在另外一側(cè)。當(dāng)每次有員工重新系上領(lǐng)帶進(jìn)來時,餐廳就會響起一陣喝彩聲和鼓掌聲。一名員工回憶說,“每天,我們都期待著同事們進(jìn)來,看是否有更多人系領(lǐng)帶上班了。系領(lǐng)帶表明他們決定加入到我們的行動中。”一些女性員工為了顯示團(tuán)結(jié),也開始穿西裝系領(lǐng)帶上班了。一些員工除了自己系領(lǐng)帶上班外,還會多帶一條領(lǐng)帶,說服同事們加入他們的行列,重新系上領(lǐng)帶。不久以后,大部分員工都系上了領(lǐng)帶。
在收購后的兩年內(nèi),阿爾法保健公司決定剝離出法瑪?shù)倌饭?,進(jìn)行管理層收購,總經(jīng)理也被解聘了。一名法瑪?shù)倌穯T工回憶說,他們圍在電腦屏幕前,觀看總經(jīng)理的LinkedIn頁面,此時他的狀態(tài)顯示為“待業(yè)中”,頁面上還有他的一張系著領(lǐng)帶的頭像。
當(dāng)初阿爾法保健公司讓他們不系領(lǐng)帶上班,他們內(nèi)心十分抵觸,說到其中的緣由,那位員工說:“我們很明顯地感覺到,美國佬不尊重我們悠久的歷史。對我們而言,每周五下午在停車場解下領(lǐng)帶,然后驅(qū)車回家,或者先去酒吧坐坐,是一種無法形容的喜悅。這種喜悅時光雖然短暫,也算我們每周的一項儀式。然而,我們的美國老板一來,就用他們的‘文化’欺凌我們,連這項小小的儀式都要剝奪掉?!?/DIV>
大多數(shù)高管都意識到并購的任務(wù)艱巨;學(xué)術(shù)研究顯示60%至80%的并購以失敗告終。大多數(shù)高管也強(qiáng)調(diào)并購后的整合和文化沖擊問題很大,常常劍拔弩張,給企業(yè)帶來長期和巨大的破壞。這些認(rèn)識已經(jīng)廣為人知,但是并購還是普遍無法創(chuàng)造價值,依然會造成巨大的問題。
其中部分原因在于公司依舊低估并購給受影響個人帶來的影響。新雇主帶來不同的文化、習(xí)慣和做事方式,這意味著公司一旦被別人并購,就會影響到員工個人的身份。
對于我們大多數(shù)人而言,我們的身份在很大程度上是由我們的職業(yè)和雇主決定的。比如,派對上別人最先問我們的幾個問題就是,“你做什么?”和“你的老板是誰?”對于這幾個問題回答的改變,意味著我們身份進(jìn)行了根本性轉(zhuǎn)變。當(dāng)這種轉(zhuǎn)變不是我們心甘情愿的,它通常會帶來困惑、憤怒和挫敗的情緒。
身份認(rèn)知的研究一致表明,一些看似微不足道的細(xì)節(jié)能帶來舉足輕重的后果。例如,在一項實驗中,克里斯托弗·布賴恩教授(Christopher Bryan)、蓋布·亞當(dāng)教授(Gabe Adams)和貝努瓦·莫寧(Benoit Monin)敦促人們“不要作弊”或者“不要成為一個作弊的人”。當(dāng)他們使用后者(“不要成為一個作弊的人”),人們作弊的數(shù)量下降了50%。在另外一些實驗中,使用名詞,而不用動詞,可以根除所有的作弊行為。這項看似細(xì)微的用詞改變產(chǎn)生了巨大的影響,原因是“不要成為一個作弊的人”影射到一個人的自我形象和身份,動詞則沒有這種效果。
同樣,工作著裝或行為方式上的改變看似微不足道,其實也會深刻影響到人們的身份感知,甚至?xí)屗麄兏械阶晕业纳矸菡J(rèn)知受到威脅。我們通過清晰可見的行動來表達(dá)看不見的價值觀和信條,而價值觀和信條共同構(gòu)成了身份。在阿爾法保健公司和法瑪?shù)倌饭镜陌咐?,一項看似微不足道的行為會成為一項身份的?biāo)志,或者形成對并購整合的抵制。
一條小小的領(lǐng)帶把法瑪?shù)倌饭镜膯T工緊密地凝聚起來。很多高管深陷危機(jī),卻依然不重視并購給個體自我形象和身份帶來的深遠(yuǎn)影響;這也是很多并購難以取得成功的癥結(jié)。它們從反面警示我們,管理者必須重視并購中的細(xì)節(jié)問題!(譯/李茂 校/安健)