當大開眼界的中國企業(yè)，面臨不知道該向誰學習的窘境時，“鄰居”三星的選擇很值得我們玩味。

　　如何在新的一輪國內(nèi)外競爭中持續(xù)不斷地創(chuàng)新和變革，增加企業(yè)的管理和經(jīng)營效率，在世界上真正打造中國企業(yè)的品牌，是每個中國企業(yè)家當今所遇到的嚴峻問題。而答案，必須要以一種全新的國際視野來思考。

　　今年10月，作為BiMBA國際戰(zhàn)略的重要組成部分，我?guī)ьI北大國際學員赴韓國進行了為期一周的企業(yè)考察，對韓國企業(yè)國際化的視野、理念、戰(zhàn)略、文化、機構變革等有了進一步的了解。

　　在參觀中，我們發(fā)現(xiàn)三星集團在李建熙會長領導下的企業(yè)變革不僅僅讓三星人在思維上、目標上、戰(zhàn)略上向國際化企業(yè)邁出了一大步，三星的管理模式也發(fā)生了本質(zhì)上的變化。

　　作為國際品牌企業(yè)，三星已經(jīng)從一個強調(diào)內(nèi)部提拔培養(yǎng)干部，鼓勵員工和諧，追求穩(wěn)定就業(yè)，習慣于家長式領導風格的日本式管理模式轉(zhuǎn)型為重視人才、強調(diào)速度、執(zhí)行績效、不斷創(chuàng)新的美國式的管理模式。但與此同時，三星卻在生產(chǎn)模式上保持了日本式生產(chǎn)的風格：重視質(zhì)量，精益求精。

　　美式領導風格

　　三星曾是個巨大的家族企業(yè),共有五大產(chǎn)品領域，長期以來在管理上受到日本大型企業(yè)終身就業(yè)穩(wěn)定發(fā)展管理思想的影響，導致公司內(nèi)部官僚主義行為嚴重，驕傲自滿、人浮于事的現(xiàn)象比比皆是。李建熙利用個人的魅力和凝聚力，于1993年開始在三星內(nèi)部發(fā)動了自上而下的組織、思維、技術、流程和管理變革，提出“除妻子和兒子以外，其他什么都要變”的口號。

　　他規(guī)定不同層次的領導者在領導目標上做出三星成為“超一流”組織的戰(zhàn)略定位，迅速在全公司內(nèi)部推行強有力的、大刀闊斧的領導力風格，強調(diào)速度、革新、創(chuàng)新、學習和全球視角的領導行為。

　　同時，三星在1990年代改革前在人力資源領域嚴重地受到日本企業(yè)終身雇傭制的影響，強調(diào)穩(wěn)定，主張和諧，結果滋生了企業(yè)內(nèi)部官僚主義和大鍋飯現(xiàn)象，大大地降低了企業(yè)的效率和生產(chǎn)力。

　　李建熙大膽地改革集團公司內(nèi)部的人才管理制度，提出重視、培育、挖掘、保留人才的經(jīng)營理念，建立了美國企業(yè)以績效管理為核心的人力資源管理體系，對企業(yè)高中層人才，實施由多方面因素組成的工資福利體系。

　　在招聘企業(yè)骨干人才上，三星不惜花費天價。李建熙曾說過：“一名優(yōu)秀人才能使10萬普通人受益。將10名一級水平圍棋手的力量匯聚到一起，也戰(zhàn)勝不了一名圍棋初段選手。”三星電子是個名副其實的“工程師的搖籃”，具有3500名博士人才，4900名碩士人才，很多人才都是三星花重金到美國大學和研究機構挖回來的。

　　日式生產(chǎn)方式

　　三星曾經(jīng)也是一個OEM公司，特別重視產(chǎn)品的數(shù)量和價格，而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量、技術、創(chuàng)新和新創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德國視察，看到當?shù)厣虉龀涑庵毡倦娮赢a(chǎn)品，而三星電子的產(chǎn)品卻被放在商場的角落，價格低廉，無人關注。李建熙對此極為惱火，他發(fā)現(xiàn)管理上美國式的更具競爭力，而在生產(chǎn)上，日本對質(zhì)量的重視卻是產(chǎn)品打開市場的不二法寶。

　　在1990年代初三星開始強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量、知識產(chǎn)權、技術創(chuàng)新、品牌和產(chǎn)品上市的速度，在世界主要國家建立了16家研究與發(fā)展中心，23家研究與發(fā)展學院，高投入地從事研發(fā)與設計，很快地在全世界推廣新的電子產(chǎn)品，迅速發(fā)展并建立了三星全球化的品牌形象。而這一切的根源都在于，三星一直堅持“精益生產(chǎn)”。當前，三星電子在液晶顯示屏、靜態(tài)芯片、閃光存儲等產(chǎn)品領域都處于世界領先地位。

　　三星集團管理模式成功的變革和轉(zhuǎn)型給正在改革并走出國門的中國企業(yè)提供了豐富的經(jīng)驗和啟示。

　　(本文作者系北大國際MBA美方院長)

 

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